Jak zajistit přenos vzdělávání do praxe?

A. účastníci (zaměstnanci) to mají udělat sami.

B. odpovědnost nese HR.

C. odpovědnost nesou nadřízení zaměstnance.

Jaká je vaše odpověď? 

Moje odpověď je za C s podporou za B, aby fungovalo A. Jiné kombinace fungují poměrně špatně a vedou naštvanosti, že “vzdělávání nefunguje, jak má”.

Je to nejméně oblíbená varianta, protože je pracná. Manažeři musí formulovat nároky, potřeby a očekávání, k nim hodnotící kritéria a způsob hodnocení, celé to zadat a po realizaci kontrolovat, vyhodnocovat, dávat zpětnou vazbu, definovat další kroky... A s tím si často neví rady nebo s tím nemají zkušenost. A obvykle to nechtějí přiznat. Dát podporu manažerům a nastartovat celý tenhle proces stojí čas i zdroje a výsledky přijdou až se zpožděním. Je to klasická důležitá a nenaléhavá práce, kterou mají firmy v konfrontací s dalšími prioritami tendenci odkládat. A snaží se jí (přirozeně) přehodit jinam - na HR nebo na lektory, kteří se v tom topí, protože nemají v rukách potřebné páky. Bohužel ani lektor ani HR nemá šanci pozorovat a hodnotit chování zaměstnance při práci, dát odpovídající zpětnou vazbu a případně na vývoj kompetentnosti reagovat tak, jak je potřeba. Nadřízený má na fungování zaměstnance největší vliv a pokud pomineme tlak, tak nejsilnější z nich je vědomí, že naučení se něčemu novému se zaměstnanci vyplatí a něco mu přinese, od ocenění po peníze. Navíc pokud rozvoj zadá, požaduje a podporuje nadřízený, snáze si s ním/í podřízení vyjednají priority vůči výkonu a alokaci kapacit na práci a rozvoj.

Pokud zvolíte variantu B a přenesete zodpovědnost na HR oddělení a lektory, uděláte jim i firmě medvědí službu. HR se stanou se z podpory honícím psem, snižuje to jejich oblíbenost a důvěru (obojí potřebují) a bohužel přenos školených kompetencí do praxe nemohou udělat dobře. HR mohou manažerům obrovsky pomoci jako podpora a organizátor, nikdy ale nemají být hlavou celého procesu ani konečný hodnotitel výsledku.

Pokud necháte přenositelnost jen na na účastnících kurzů, věříte v motor jejich vnitřní motivace a spolehlivosti. Z mojí zkušenosti je lidí, kteří se sami od sebe chtějí něčemu novému učit a aktivně to aplikují v praxi někde mezi 10 a 20 %. Číslo efektivity se zvyšuje, pokud je vzdělávání dobře připravené a účastníci dostávají v rámci kurzů a výuky věci, které v praxi využijí a pomáhají jim lépe zvládnout jejich práci. K tomu už ale potřebujete, aby lektoři, HR a nadřízení spolupracovali, dobře si vydefinovali cíle a potřeby a tady se k variantě C. za podpory B. zase vracíme.

Když to shrnu. Chcete-li efektivní investice do vzdělávání, musíte si toho (manažeři a HR) ve firmě spoustu odpracovat. Definovat rozvojové cíle a jejich měřitelnost. Naučit manažery tuhle práci dělat a chtít to po nich. Ideálně začít úplně od shora - příklady inspirují a táhnou. 

A fajn indikátor kvality vzdělávacího systému na závěr. Jak nastavuje rozvojové cíle váš CEO svým lidem?